El Programa para el Fomento de la Calidad de la Plataforma de ONG de Acción Social continúa con la publicación de los boletines electrónicos, que os recordamos, sustituyen a los que se venían editando, con carácter trimestral, en papel.

En este tercer boletín destacamos la información del apartado publicaciones con el Monográfico: La gestión eficaz de las organizaciones sociales. Además, hemos contactado con el Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa y le hemos pedido una pequeña aportación para enriquecer el boletín de Calidad con temas que están relacionados entre sí. Contamos también con la Opinión de una de nuestras colaboradoras habituales, mostrándonos las ventajas y dificultades a la hora de implantar sistemas de gestión de calidad dentro de las organizaciones.

Por favor, si conoces a alguien que pueda estar interesado con el contenido de este boletín, reenvíaselo, y si quieres que incorporemos alguna información de interés para todos/as, no tienes más que hacérmela llegar.

¡Gracias!

Más de 60 entidades se han sumado al Sistema de Evaluación de la Calidad de FEAPS
Madrid, 24 de enero de 2008. El Sistema de Evaluación de la Calidad de FEAPS está apoyado por Obra Social Caja Madrid y, desde su puesta en marcha el pasado 27 de junio, ha logrado el interés de más de 60 entidades de este movimiento asociativo, que trab...

UNAD cuenta con evaluadores homologados del modelo EFQM, expertos en ONG
Los evaluadores homologados podrá elaborar informes para obtener el reconocimiento a la Excelencia Europea y acompañar a la implantación de planes de mejora. El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a ...

La administración Valenciana muestra su interés por el Modelo de Calidad Feaps
Los responsables de FEAPS Comunidad Valenciana se reunieron el pasado 11 de Enero con miembros de la Conselleria de Bienestar Social y técnicos del área de Calidad de la Generalitat Valenciana para presentarles el Modelo de Calidad FEAPS. La presentación...

Convocatoria de Consultorías Socialia Calidad
La Obra Social Caixa Galicia a través de Socialia Calidad abre el plazo de inscripción para recibir Consultoría dentro de su programa de actuaciones. El plazo finaliza el 31 de marzo para ONG con sede en Galicia. Desde 2005, está aportando a las ONG pa...

ONG Benchmarking, herramienta de evaluación para ONG
La empresa SGS ha desarrollado un programa de evaluación exclusivo para ONG:ONG Benchmarking. Es un mecanismo proactivo de evaluación que se desarrolla mediante un proceso de auditoría en el que se mide la conformidad de la actuación de la entidad respect...

68 entidades han suscrito ya la Declaración de Compromiso
El número de organizaciones que han suscrito la Declaración de Compromiso por la Calidad en el Tercer Sector de Acción Social se eleva ya a 68. Esta declaración se presentó públicamente en diciembre de 2006, en el marco del Congreso sobre Calidad, Tercer ...

Quizás hacer ver que hay otra “forma” de organizar el trabajo, enfocarlo desde el punto de vista de que no es que se haga mal, si no que se puede hacer de otra forma que permite medir y mejorar.

Antonio Luis González Rubio
Responsable del Área de Calidad y Sistemas de Información.
Fundación Márgenes y Vínculos.

- En vuestra organización ¿cuándo se decide comenzar el camino en gestión de calidad?

En el año 2000 comenzó nuestra andadura por el mundo de la calidad. Su comienzo fue la formación de las personas que en aquel momento formábamos parte de la organización. Esa formación se consideró el pilar básico para crear una cultura de la calidad, un poso que permaneciera en la organización.

Las razones que nos llevaron a esta aventura, fueron principalmente dos; la organización de nuestros procesos internos, en una época de grandes cambios en nuestra estructura, y también la necesidad de mantener y organizar la gestión del conocimiento de la experiencia acumulada de la organización.

- De entre todos los modelos y normas del mercado ¿por cuál se opta en vuestra organización?.

Desde un primer momento nuestro objetivo principal, ha sido la mejora continua de nuestros servicios, con lo cual hemos analizado en cada momento que modelos o normas se adaptaban más a nuestras necesidades. Es por ello que desde un primer momento trabajamos con la Norma ONG con Calidad, ya que participamos en su gestación aportando valores propios de las entidades sin ánimo de lucro, cuestión la cual no encontramos en otras normas.

Con el tiempo, y acompañados del crecimiento de la organización, vimos la necesidad de aplicar modelos de calidad total, más probados en el mercado y en otras organizaciones de atención directa social, fue cuando empezamos a trabajar con el modelo EFQM, el cual nos aportaba una visión más global de la organización.

Nuestra experiencia nos lleva a pensar que ambas (norma y modelo) se complementan, y que mientras una es una herramienta idónea para pequeñas organizaciones o poco introducidas en el mundo de la calidad, la otra se queda grande para pequeñas organizaciones y sin embargo nos ayuda más en nuestros enfoques cuando crecemos y necesitamos parar para crear estructura de organización.


- ¿Qué elementos diferencian este modelo de otros disponibles en el mercado?.

Nos basamos en las características de nuestros servicios y en las expectativas de nuestros usuarios para elegir cual era el enfoque de calidad más idóneo.

Desde un primer momento la Norma ONG con Calidad se diferenciaba de todas las demás por su lenguaje adaptado a las entidades sociales, contemplando valores propios de las ONG’s y no basándose en una gestión documental estricta si no enfocada al usuario y a la mejora de su calidad de vida, mediante la mejora en la calidad del servicio.

Por otro lado, aquellos factores más relacionados con la gestión y la estrategia (una visión más de calidad total) nos ha ayudado a incorporarlos el modelo EFQM, ya que su visión es más amplia.

Nuestra conclusión es que EFQM queda “grande” para pequeñas organizaciones y es muy completa para entidades medianas-grandes, mientras que ONG con Calidad se adapta bien a entidades pequeñas-medianas.

- Cuando se comienza una implantación ¿qué esfuerzos se precisa en la organización?.

Quizás hacer ver que hay otra “forma” de organizar el trabajo, enfocarlo desde el punto de vista de que no es que se haga mal, si no que se puede hacer de otra forma que permite medir y mejorar, cuestiones que en el ámbito social son difíciles, en ocasiones, de asumir.

Para ello, el primer paso, es la formación, no sólo desde el punto de vista de adquirir conocimientos, si no, de demostrar que es necesario y puede ayudarnos en el trabajo diario, y lo que es más importante aún, a nuestros usuarios, el aplicar la calidad a nuestro trabajo.

- ¿Qué beneficios reporta a la organización?

Existen muchas ventajas asociadas a la implantación de modelos de calidad, pero en concreto los que nosotros hemos podido observar en mayor medida son los siguientes:

1.- Enfoca la organización hacia el usuario y a la mejora de su calidad de vida.
2.- Gestiona el conocimiento que posee el conjunto de la organización.
3.- Elimina procesos inútiles o que simplemente consumen tiempo.
4.-Introduce democratización en la organización y crea autocontrol, ya que los procesos básicos están definidos por los propios técnicos.
5.- Crea una posición exacta de donde estamos y a donde queremos llegar.

- ¿Están informados y/o involucrados los trabajadores, voluntarios, usuarios de la organización en las acciones de calidad que se desarrollan?.

El grado de implicación va en función siempre de la formación recibida. El convencimiento de las bondades que platea la calidad creemos que va en función de la resistencia al cambio que se presente, por otro lado natural en las personas, y esta sólo se puede vencer mediante la formación.


- Vuestra organización dispone de varias sedes en Andalucía, ¿Cómo se coordinan los diferentes centros en la aplicación de mejoras o modificaciones relativas en temas de calidad?.

Hemos trabajado mucho en la estandarización de procesos, y seguimos en ello. Nuestros mapas de procesos comprenden una serie de procesos de apoyo y estratégicos que han sido coordinados desde la dirección general técnica de nuestra organización, lo cual ha dado soporte a una serie de procesos operativos, que son los que realmente dan cumplimiento a nuestros fines fundacionales.

Por otro lado, cuando se ha trabajado el tema de la estandarización de procesos de un mismo equipo en distintas ubicaciones geográficas, hemos trabajado con equipos de calidad de varias sedes, con el objeto de diluir las diferencias, allá donde ha sido posible y estructurar las diferencias en función de las expectativas de clientes y usuarios.

- Las organizaciones que no aplican calidad son ....

No conscientes del riesgo que corren al poder prestar un mal servicio sin tener ninguna referencia de que esto es así.

- Calidad o no calidad ¿esa es la cuestión?.
El riesgo de la no calidad es demasiado alto, si se corre la voz de que una ONG, presta un mal servicio a sus beneficiarios o usuarios, los donantes o socios no verificarán esta información sino que buscarán otra ONG con la que colaborar con ese colectivo en el que está interesado o incluso no buscarán ninguna otra, ya que se sentirán defraudados y embaucados. Con lo cual el coste de la no calidad, afecta a todas las organizaciones debido a sus posibles efectos en cadena.

Siendo de los últimos sectores en los que nos hemos incorporado al tema de la calidad, esto no deja de ser una paradoja, si tenemos en cuenta el párrafo anterior.

Como conclusión debo decir, que ¿Calidad o no calidad? Pudo ser la cuestión en determinado momento, pero que esa etapa ya debería estar totalmente superada y estar hablando y planteándonos otras cuestiones, si tenemos en cuenta lo anteriormente razonado sobre el riesgo de la no calidad.

Monográfico: la gestión eficaz de las organizaciones sociales
EDUCACIÓN SOCIAL - Revista de Intervención Social ahonda en el monográfico número 37 sobre la gestión eficaz en las organizaciones no lucrativas de intervención social. Los diferentes artículos del monográfico de septiembre - diciembre de 2007 analizan lo...

Ventajas y dificultades de aplicar sistemas de gestión de calidad en ONG de acción Social.

Almudena de Silva
Directora de Criteria Grupo de Evaluación
Colaboradora del Programa para el Fomento de la Calidad gestionado por la Plataforma.

En los últimos años la preocupación por la calidad y por los sistemas de gestión de calidad en las ONG de Acción Social se ha visto plasmada en numerosas acciones formativas y de asesoramiento. Estas acciones van llevando a las entidades a familiarizarse y empezar a trabajar en esta línea. Numerosas organizaciones por su propio desarrollo y su relación con el entorno, un entorno complejo, tienen débiles estructuras organizativas, carencias económicas, escaso personal y escasa cultura de gestión. Lo urgente quita tiempo a lo importante y la planificación de las acciones así como el trabajo de reflexión interna sobre la propia organización encuentra, a penas espacio.

Sin embargo las acciones que se realizan para facilitar la aplicación de sistemas de gestión de calidad, en líneas generales están siendo de gran utilidad para motivar a las ONG a pensar sobre su propia organización, revisar sus actuaciones y a adoptar formas de gestión más eficientes.

Entre los aspectos que, en mi opinión, más benefician a las organizaciones dentro de lo que se puede considerar su preparación para implantar un sistema de gestión de calidad, cabe señalar: la realización de un plan estratégico participativo (para aquellas que no lo tengan), el diseño de los procesos clave de la entidad, además de entender e identificar cuales son sus grupos de interés, su cadena de clientes y las expectativas a veces contradictorias a las que tienen que dar salida. Sin duda alguna situar a su “usuario” como cliente y eje de su acción y entender que este tiene otro discurso distinto al de la carencia, así como escuchar a sus grupos de interés les abre horizontes y les permite entender su entidad y la gestión de la misma desde otra posición diferente.

Las diversas herramientas que van parejas al sistema de gestión de calidad tanto para el análisis como la ejecución y la propia cultura de calidad son útiles para ordenarlas, sistematizar sus actuaciones, las introduce en una lógica de evaluación y mejora y las permiten identificar su posición en el entorno y sus carencias además de abrirles una amplia perspectiva para la mejora y el cambio de su propia organización. En muchas de estas entidades la cultura de la calidad así como la gestión de calidad está suponiendo un incentivo que va mejorando notablemente su quehacer.

No obstante también son numerosas las dificultades ante las que se enfrentan, entre las que cabe destacar; el choque que los planteamientos de gestión de calidad encuentran frente a su cultura organizacional y frente a su manera de organizarse. La escasez de tiempo y recursos para realizar acciones de desarrollo interno en sus propias entidades y por último su resistencia al cambio.

Un claro ejemplo para algunas de ellas, pues si algo las caracteriza es su diversidad, es el estilo de liderazgo de numerosas entidades, que por su propia historia se han creado en torno a personalidades carismáticas que con gran esfuerzo han levantado la organización y mantienen un gran control sobre ella. Este estilo de liderazgo útil para los inicios es totalmente opuesto al modelo que se ofrece desde los paradigmas de gestión de calidad, lo que genera numerosas resistencias al cambio por parte de los directivos, que en esencia tienen que ser los primeros en implicarse.

Así mismo, algunas de estas entidades ven y viven la gestión de calidad como una forma de conseguir un reconocimiento externo que sin a penas cambiar nada les procure mejor financiación y les permita mantenerse en un entorno cada vez más competitivo, pero no lo asumen como un planteamiento interno, como un cambio sustancial en la manera de gestionarse, que es lo que realmente puede contribuir a su mejor hacer, su crecimiento y su consolidación.

Por todo ello sin duda es necesario que se abra y mantenga un amplio proceso de trabajo y apoyo que les permita ir entendiendo y asumiendo paulatinamente un sistema de gestión que sin duda les es favorable.

Departamento de Calidad
Federación de Mujeres Progresistas

NUESTRO PRIMER COMPROMISO

El compromiso que la Federación de Mujeres Progresistas (FMP) adquirió hace más de 20 años con sus usuarias y la sociedad en general no era estático, conllevaba una dinámica en la que quedaba obligada a ir adaptándose a las evoluciones, tanto culturales como sociales, que se iban a ir dando a lo largo de los años.

Si bien la FMP siempre ha estado comprometida en ofrecer un servicio con la máxima calidad, este compromiso no se materializaba en la adopción de un sistema con una metodología concreta, hasta hace casi diez años donde conscientes de esa carencia se inicia un Plan de Fortalecimiento de la entidad, aunque es en el 2003 con la incorporación de la FMP al grupo promotor de la Red ONG con Calidad, cuando se da un paso cualitativo y se procede a la implantación de una metodología coherente al compromiso de calidad siempre presente en la FMP desde su origen.

Es dentro de este plan, entre otras actividades, donde ha tenido lugar nuestro proceso de consultoría, proceso que a su vez forma parte del Programa para el Fomento de la Calidad en las ONG de Acción Social, gestionado por la Plataforma de ONG de Acción Social.

Toda organización dispuesta a iniciar un proceso como éste debe tener en cuenta una serie de circunstancias sin las cuales no se van a poder alcanzar los objetivos. Es imprescindible la capacidad de autocrítica que nos ayudará a conocer mejor nuestra organización, haciéndonos capaces de reconocer nuestras fortalezas y debilidades, nuestra situación en el entorno, las amenazas y oportunidades; pero no nos vamos adelantar, vamos a ir paso a paso, estábamos en el inicio del proceso, donde la FMP tenía como objetivo:

* Renovar su compromiso con la calidad.
* Reformular su Misión, Visión y Valores.
* Elaborar el Plan Estratégico 2007-2009.

RENOVACIÓN DEL COMPROMISO

Nuestro proceso empieza en el momento en que los responsables del programa para Fomento de la calidad asignan a la FMP dos personas que serán las encargadas de acompañar a esta organización en sus primeros pasos de la implantación de la norma, en nuestro caso tuvimos la suerte de contar con Matilde Vivas como consultora y Juan José Lacasta, ambos de FEAPS, como no podía ser de otra manera de acuerdo con nuestra ideología, un equipo paritario. Con ellos se firmó la renovación de nuestro compromiso con la calidad y se establecieron los términos del apoyo técnico y de la formación que habían de impartir. Estos primeros pasos tuvieron lugar en febrero de 2006.

Tras una primera reunión con el Comité de Dirección, en el que se establecieron las condiciones previas, la orientación estratégica y el plan de calidad, se crea “el equipo guía de proceso de mejora organizativa” que sería el encargado de liderar el proceso, garantizando que sea abierto, transparente y comunicativo, de forma que genere la máxima confianza. Dicho grupo está formado por representantes de todos los grupos de interés de la organización, miembros de la junta directiva, directoras, técnicas, personal administrativo y usuarias, en total ocho personas encargas de diseñar el proceso y las actividades a llevar a cabo.

El 31/06/06 tuvo lugar la primera reunión del equipo guía y en ella se decidió:

* Delimitación de los grupos de interés a los que se va a hacer partícipe.
* Dirección del proceso.
* Concreción de cómo se va a realizar el diagnóstico.
* Comunicación de todo el proceso.

REFORMULACIÓN DE LO IDENTITARIO Y DIAGNOSTICO

Una de las responsabilidades del equipo era el nombramiento de un segundo grupo, transversal e igualmente representativo de todos los grupos de interés, que se encargaría de revisar todo lo relativo a la identidad. Este segundo grupo denominado transversal tuvo como trabajo la elaboración de una propuesta de redacción de la Misión, Visión y Valores de la FMP.

Una vez elaborada una primera propuesta de documento de lo identitario el equipo guía debía decidir sobre un tercer grupo llamado Equipo de Diagnóstico. Entre la primera reunión de este grupo y el inicio de la consultoría ya había pasado siete meses, y todavía restaba mucho trabajo hasta obtener el Plan Estratégico.

El Equipo de Diagnóstico era el más numeroso de los creados hasta el momento, a las siete personas que componían el grupo transversal se sumaban seis integrantes más. En este momento del proceso es cuando la organización tiene la oportunidad de verse desde otros ojos.

Durante el proceso de diagnóstico íbamos a darnos cuenta en qué situación nos encontrábamos respecto al cumplimiento de nuestra Misión, para ello realizamos un nuevo documento estructurado según un análisis DAFO, que nos daría nuevos parámetros.

Para la obtención de información se realizaron una serie de cuestionarios específicos dirigidos a todos los grupos de interés, tanto externos como internos.

Tanto el documento elaborado por el grupo transversal como este último se llevarían a un encuentro estatal para su debate y posterior aprobación, de ese encuentro y con esta información saldrían las líneas para elaborar nuestro Plan Estratégico.

ELABORACIÓN PARTICIPATIVA DEL PLAN ESTRATÉGICO 2007-2009

El encuentro del que anteriormente hablamos, tenía como objetivo ser el final del diagnóstico y el comienzo del Plan Estratégico. A él se llevaría un primer borrador de líneas estratégicas a partir de las conclusiones del grupo de diagnóstico y de reuniones entre las profesionales, voluntarias y el equipo de consultoría.

Finalmente los días 13 y 14 de enero de 2007 tuvo lugar el Encuentro Estatal. A él asistimos más de setenta personas vinculadas a la FMP, juntas directivas, trabajadoras, voluntarias y por supuesto usuarias. También participaron los consultores, tanto los que nos habían acompañado hasta ahora como los que se encargarían de colaborar con nosotras en la realización del plan operativo y la implantación de un modelo de gestión de procesos, con el que seguiríamos durante el año 2007.

Fueron dos días de ardua labor, se realizaron ponencias presentando el trabajo realizado, discusiones grupales y un plenario final. Podemos decir que fue un trabajo fructífero, salimos con las líneas estratégicos que esperábamos y con la sensación de que dentro de la organización se estaba generando un gran cambio.

El proceso de consultoría llegaba a su fin, ya teníamos las bases para realizar nuestro Plan Estratégico y tras un año, y cinco borradores de Plan Estratégico, debíamos despedirnos de Juanjo y Matilde, que ya en este momento habían pasado a ser parte de la casa, y pasar a una segunda etapa. El sexto fue el definitivo, se aprobó en asamblea, y había que ponerlo en marcha.

Dos años después de iniciar el proceso ya tenemos el Plan Operativo y en la Federación de Mujeres Progresistas seguimos en camino para obtener las certificaciones que confirmen: que en nuestra organización, como decíamos al principio existe un serio compromiso con la calidad, con nuestras usuarias y nuestra Misión:

“PROMOVER EL CAMBIO DE LAS ESTRUCTURAS SOCIALES, ECONÓMICAS Y CULTURALES Y CONSTRUIR AUTONOMIAS PERSONALES, PARA LA IGUALDAD DE GÉNERO”

La RSC y la Calidad.

En esta ocasión contesta Orencio Vázquez Oteo,Coordinador del Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa.

La sociedad civil ha adquirido una especial efectividad y relevancia con la globalización y las nuevas problemáticas sociales derivadas de ella. Muchas organizaciones sociales han tomado conciencia de que actuando bajo criterios de mercado pueden conseguir acortar el camino para lograr sus objetivos. Se han desarrollado metodologías e instrumentos para actuar en relación con empresas, consumidores y administraciones para la consecución de cambios positivos. Por otro lado, es constatable su papel en favor de una mayor equidad y justicia económica y social, una mayor protección del medioambiente y, en definitiva, por un desarrollo sostenible. Gracias a su perseverancia y buen hacer se han promovido instrumentos que desde el actual sistema abogan por una sociedad más justa. Algunos ejemplos a destacar son las inversiones socialmente responsables y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

Pero también las ONG debemos ser conscientes de los beneficios que puede generar aplicar la RSC en nuestras propias organizaciones. Indudablemente no se trata de grupos empresariales con más de 2000 empresas dependientes, ni nuestros objetivos son optimizar los medios disponibles para generar mayores resultados financieros. Nuestras metas son muy diferentes, y por supuesto que tenemos planes estratégicos, objetivos concretos y resultados esperados. También tenemos una gran responsabilidad desde la posición de ser generadores de opinión. Aplicar un sistema de gestión basado en la RSC genera una mayor eficiencia en el funcionamiento de las organizaciones, y acerca nuestros objetivos y misión a sus grupos de interés o partes interesadas. Por supuesto debemos implantar estos procesos, pero previamente debemos adaptarlos a nuestra realidad y esa adaptación debe hacerse desde dentro a través de nuestros órganos de representación y coordinación. Para ser realmente efectivos, es conveniente realizar una fase previa de diagnóstico que nos facilite, además de un mapa de riesgos, nuestras fortalezas, oportunidades y aquellos aspectos que obstaculizan la puesta en marcha de programas basados en la RSC.

La calidad se construye sobre pilares como la ética y el respeto a las personas, valores, que a su vez también están integrados en la práctica de la RSC. Por estos motivos, la calidad y la RSC caminan juntos hacia la mejora de las organizaciones, las empresas y la sociedad en general.

En cuanto a si la RSC es un proceso emergente, una nueva forma de entender los negocios o simplemente es una herramienta de comunicación, son preguntas que están en el aire y cuya respuesta determinará su futuro. Lo que parece incuestionable es que la sociedad civil organizada ha sido un actor clave en el nacimiento de la RSC y será un factor determinante en su futuro.